Subi Rangan, professor de estratégia e gestão da europeia Insead, uma das melhores escolas de negócios do mundo, é um estudioso da forma como as empresas devem integrar a performance ao progresso. Para ele, "progresso é reduzir ou acabar com a lacuna existente entre o que o mundo é e o que o mundo deveria ser".

O argumento pode parecer um tanto quanto utópico, dados os inúmeros casos recentes de empresas corruptas e ambientalmente irresponsáveis. Mas as ideias de Rangan, cada vez mais discutidas no ambiente acadêmico, estão também ganhando ouvintes (e praticantes) no mundo corporativo. Na semana passada, ele esteve na Fundação Dom Cabral, em Belo Horizonte, para discutir com CEOs o legado que eles podem deixar à sociedade. Participaram do encontro presidentes de 20 empresas, entre elas Bayer Brasil, A.C. Camargo, Anglo American e Intercement.

Para entender as discussões que estão levando os CEOs de hoje à reflexão (e por que o sonho dos executivos está mudando), Época NEGÓCIOS conversou com o professor Rangan. Abaixo, os principais trechos da entrevista.

Subi Rangan, da escola de negócios INSEAD: "Atingir a performance não é mais o suficiente" (Foto: Divulgação)

Em que medida as crises que vivemos nos últimos anos afetaram o papel dos CEOs?
O papel que as lideranças empresariais exercem hoje tornou-se muito mais importante. Há muitas razões que explicam isso, mas a principal delas é o alto número de incertezas no mundo hoje: incerteza econômica, incerteza política, incerteza regulatória, incerteza tecnológica… O que ocorre é que, em momentos como esse, os líderes são as pessoas que deveriam nos dizer para onde devemos seguir, pois os líderes são aqueles que "emolduram" a situação para nós. Está certo que mobilizar pessoas, coordenar, monitorar performance, tudo isso é tarefa de líder, claro. Mas uma tarefa implícita que agora fica cada vez mais explícita é a questão da intencionalidade. A reflexão do CEO deve ser: "estamos agindo com quais intenções"? Não se pode simplesmente agir como antes. É preciso ser mais intencional. Até pouco tempo atrás, a intenção principal era alcançar a alta performance. Hoje, a intenção precisa ser também alcançar o progresso, que pode ser entendido como a redução ou o fim da lacuna existente entre o que o mundo é e o que o mundo deveria ser; isso por meio da paridade de gênero, energia verde, salário digno… No século 20, quando a gente atingia a performance, isso era o mesmo que alcançar o "progresso". O que a gente vê hoje é que, embora atinjamos a performance, pode ser que não tenhamos atingido progresso. Então, o líder que quer ganhar importância nos dias de hoje precisa querer alcançar o progresso, e não só a performance.

Os líderes estão conscientes disso?
Acredito que a maior parte dos líderes não se recusa a enxergar isso, não. Sinto isso pelos executivos com quem interajo. Talvez cinco, dez anos atrás eles dissessem algo como "precisamos trabalhar mais, mas não de forma diferente". Hoje, eu não me encontro com líderes que negam que a gente tem que fazer as coisas de forma diferente.

Mas o fato de CEOs demonstrarem interesse em fazer as coisas de forma diferente não significa que as empresas onde trabalham ou seus investidores tenham a mesma ideia, certo?
Sim, isso é verdade. As atitudes (intenções) podem estar mudando, mas isso nem sempre se traduz em mudança de comportamento (ação). Mas vejo muito mais mudança no comportamento hoje do que cinco anos atrás. Há cinco anos, você já tinha a Natura, com suas ações em prol da sustentabilidade, a Starbucks, pagando salários mais justos... De lá para cá, várias empresas se uniram a esse movimento. No entanto, definitivamente, estamos longe de onde deveríamos estar. Não estamos no meio, não estamos no fim, estamos bem no começo. E há múltiplas razões que explicam por que não estamos nos movimentando tão rápido quanto deveríamos. Uma delas é que mesmo as empresas que querem fazer a coisa certa e ser parte da solução não sabem exatamente o que devem fazer. Só porque eu quero ser parte da solução - seja na mudança climática, no crescimento inclusivo, na paridade de gênero, entre outros - não significa que sei o que devo fazer ou se serei capaz de justificar isso para as pessoas que trabalham comigo.

Entenda que os executivos começam a agir de uma maneira diferente porque eles sentem que é a coisa certa se fazer. Mas isso não é o suficiente. Eles têm de ser capazes de se justificar publicamente e de assumir a responsabilidade pelo que estão fazendo. Outro ponto é que os CEOs temem fazer uma mudança (positiva para a sociedade) e não serem acompanhados pela indústria, o que poderia incorrer em desvantagem competitiva. É um desafio grande, porque a gente precisa que a indústria inteira se mova, e não só uma empresa por vez. Outro desafio é que a pressão pelo fluxo de caixa livre, pelo curto prazo, às vezes, é muito forte. No entanto, cada vez mais, investidores têm demonstrado que se preocupam com o longo prazo. Acho que estamos num bom começo. A pergunta é: vamos conseguir sustentar esse bom começo?

Considerando que mudar de comportamento é difícil tanto para os executivos quanto para a empresa em si, qual seria a solução?
A primeira coisa que o líder deve entender é que será preciso um bocado de sacrifício. Não existe omelete sem que se quebrem ovos. Nos últimos 20 anos, as empresas estavam se movimentando em direção a trabalhos para a comunidade, responsabilidade corporativa, responsabilidade social; e isso significava pegar um monte de dinheiro e investir nas comunidades, nos empregados e por aí vai. O que a gente precisa agora é que as empresas olhem para a forma como estão fazendo dinheiro e mudem a natureza do modelo de negócios delas. Esse é o desafio. As empresas precisam começar a fazer isso de duas formas: uma é de cima para baixo (top-down) e a outra é de baixo para cima (bottom-up). E tem também de ser de dentro para fora e de fora para dentro. De fora para dentro significa começar atacando pontos como: desigualdade, inclusão racial, educação, práticas ambientais, segurança na cidades.... As empresas têm de olhar para o seu próprio negócio e perguntar: com qual desses pontos a gente está colaborando? Por onde a gente pode começar? Quem é referência nesse ponto no mundo? Com quem podemos aprender? A discussão começa na liderança, mas tem de engajar os funcionários, os parceiros externos, ONGs, consultorias, universidades...

O que os líderes de hoje não podem deixar de ter?
Eu digo que, se os líderes empresarias quiserem servir de inspiração hoje, eles têm de se encaixar nesses quatros aspectos: têm de ser modernos e ter moral; têm de aliar suas competências às características pessoais; têm de construir a carreira sem esquecer de deixar uma contribuição à sociedade; e têm de se transformar em “líderes 3D”, que são os líderes que investem tempo e energia tanto para a vida privada quanto para a profissional e a pública. O líder de hoje é diferente. Pense nas mudanças. O sonho do passado era ser rico e famoso. O sonho atual é ser rico e respeitado. Nas últimas décadas, a competência, sozinha, era um símbolo de honra para o executivo. Agora, o que a figura do líder representa, o seu caráter, tem que ser aliado a sua competência, caso ele queira recuperar a confiança perdida e se tornar admirado. A ambição tem de dar espaço à aspiração, algo mais orientado à sociedade do que ao próprio indivíduo.

 

 

Por Nayara Fraga/ Publicado por Época Negócios

 
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