Na consultoria empresarial não há necessidade de haver um vínculo com a empresa. Pode-se trabalhar tanto interna quanto externamente e, no caso de haver um consultor específico dentro da empresa, ele pode ter como função a gerência ou mesmo ser o empresário.

Muitas pessoas nos enviam dúvidas sobre como encontrar clientes, como abordar empresários e sobre como vender um serviço de consultoria – duvidas normais, principalmente se você nunca foi consultor e nunca teve que trabalhar com vendas. 

 

Antes de tudo vamos entender o que é consultoria. O significado dessa palavra pode ser traduzido por conselho ou ainda como a ação de dar parecer sobre determinado assunto. Talvez por isso o ditado se conselho for bom ninguém o dá, vende.

Muitas vezes o que acontece é uma confusão entre o que é função do conselheiro e o que de fato ele gera na empresa através da sua função. O consultor muitas vezes chega faz um diagnóstico e apresenta aquilo que já havíamos identificados sozinhos e por este motivo muitos empresários não aceitam que há necessidade de um profissional assim.

Então pra que eu faria uma consultoria, ou quando eu de fato preciso buscar uma?

Além de demandas externas internas, desenvolver a equipe é chave; "Um bom líder não impede que a sua equipe apareça e mostre o que tem de melhor”, diz Adriana Mota, sócia-diretora da EloGroup

Raramente se fala de vantagens e oportunidades de uma empresa por ser familiar, o que é muito comum ao revisar a literatura relacionada à "empresa familiar" é encontrar temas ligados às dificuldades, limitações e desafios, seja de gestão, performance, projetos, sucessão a até mesmo as relações interpessoais.

Essa predominância de temas “negativos” cria uma falsa sensação de diferenciação das empresas familiares, de forma depreciativa em relação as demais, como se a empresa por ser familiar tivesse necessariamente uma desvantagem competitiva, ou pior, como se fizesse parte de uma minoria incapaz de ter um bom desempenho.

É algo estranho como tratar a regra como se fosse uma exceção, basta considerarmos que no Brasil, cerca de 90% das empresas é familiar, um percentual mais alto que a média mundial. Desse percentual 98% são pequenas e médias (SEBRAE, 2005). Podemos concluir que há uma enorme interseção entre as pequenas e médias empresas e as empresas familiares, na qual está contida o maior número de empresas brasileiras.

São empresas que estão mais vulneráveis as turbulências emocionais das famílias o que, comprovadamente, pode levar a organização sucumbir a estatística de que 70% das empresas que falharam na sucessão, falharam por conflitos familiares. Esse cenário é agravado pela falta de profissionalização da gestão da maioria dessas empresas, embora não se tenha estudos profundos sobre o assunto no Brasil.

Em um cenário ideal, a profissionalização da empresa familiar deveria iniciar sempre com a preparação da família, um processo que basicamente promove a sensibilização e orientação dos familiares sobre a distinção dos papeis assumidos em cada dimensão, seja ela a empresa, propriedade, ou família. Tal distinção é fundamental para que se defina o papel de cada familiar, ou seja, qual membro possui realmente aptidão para a gestão da empresa, compor o conselho e acionistas, se for o caso, e quais devem permanecer apenas como herdeiros do patrimônio, seguindo outros caminhos profissionais que tenha mais afinidade.

Essa preparação como passo inicial para profissionalização da empresa seria o ideal, já que os problemas encontrados nas empresas familiares são, em sua maior parte, fruto ou influenciados diretamente pelas relações familiares, das mais diversas possíveis, seja de um segundo casamento a conflitos entre irmãos iniciados na infância. Infelizmente, mesmo sendo este o melhor caminho, sem dúvida, a maioria dos empresários e suas famílias não estão dispostos a isso, boa parte sequer tem consciência dessa necessidade.

Outro fator limitante para que isso ocorra em uma escala maior é a falta de profissionais aptos a conduzir esses trabalhos, pois são intervenções no núcleo familiar que transcendem as competências técnicas ou de negócios, são demandas que necessitam, muitas vezes, de uma abordagem terapêutica.

Harmonizar as demandas familiares com as da empresa é algo extremamente complexo, pois a forte relação e um alto nível de influencia entre os fatos ocorridos entre a família e a empresa familiar exigem competências transdisciplinares para lidar com essa complexidade.

Mesmo sem querer atribuir uma relação de importância entre a profissionalização da família e da empresa, fica claro que embora possa ser bem mais difícil iniciar pela preparação e profissionalização da família, este parece ser o caminho mais sustentável da mudança. Todavia, as demandas da família e da empresa transcorrem em tempos e ritmos diferentes.

Não é raro conflitos familiares ultrapassarem gerações, serem guardados silenciosamente por vários anos, enquanto na organização as demandas não podem esperar, pois estão relacionadas a mercado, clientes, oportunidades e demais fatores externos. Subestimar a urgência das demandas empresariais pode custar a falência da empresa familiar e até o comprometimento do patrimônio da família.

Essa urgência se potencializa num cenário de recessão e ameaças, o qual afeta o mundo há alguns anos e mais recentemente o Brasil. Além de cenários macroeconômicos as próprias mudanças de comportamento a nível mundial estão sendo aceleradas pela tecnologia, o que nos causa uma certa sensação de impotência frente a alta velocidade de transformação.

O fato é que a empresa familiar, mesmo as pequenas e médias, não podem ficar inertes a espera dessa transformação na família. As ações de profissionalização das duas dimensões, tanto familiar como empresarial, devem ocorrer simultaneamente em sistema de mútua cooperação, onde a melhoria de uma dimensão reforça a outra.

por Karlo Medeiros

 

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