No Brasil o movimento de Gestão de Projetos, no Setor Público, iniciou oficialmente em 1993, com criação do subprograma da Qualidade e Produtividade na Administração Pública, ampliação do então Programa Brasileira da Qualidade e Produtividade – PBQP. Contudo, a busca pela qualidade nos processos (rotinas) era mais forte que inciativas de ruptura. Somente em 2005 o programa passou por uma reestruturação assumindo a denominação de Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GESPÚBLICA, contando com núcleos estaduais e várias unidades de suporte (GESPÚBLICA, 2009).

Várias outras iniciativas foram iniciadas por todo país, por governos estaduais e municipais, principalmente nos maiores e mais estruturados, entre elas a designação de um responsável pelos projetos, criação de departamentos, e até implantação de escritórios de projetos. Contudo, algumas dessas iniciativas se resumem a setores de registro das informações relacionadas aos projetos ou convênios com outros órgãos. São comumente adicionadas as atribuições desses setores a captação de recursos, que posteriormente podem ser convertidas em Convênios.

Em outros países, considerados de primeiro mundo, os Escritórios de Projetos evoluíram para unidades ligadas diretamente a estratégia da organização, como é o caso do Governo de Queensland, na Austrália, o seu Escritório Principal de Projetos (algo como uma Secretaria de Estado aqui do Brasil) tem um caráter estratégico e está subordinado diretamente ao Ministro de Estado (QUEENSLAND, 2014).

Ainda no Brasil outras inciativas mais robustas esbarraram em outros entraves típicos da administração pública como foi o caso do "choque de gestão", políticas de governo convertidas em programa, realizadas em Minas Gerais, ocasião onde foram iniciados vários projetos de reorganização e modernização do aparato institucional daquele estado. O programa tinha suas diretrizes totalmente alinhadas à estratégia da alta direção, nesse caso o Governador do Estado, o qual atuava como "patrocinador" dos projetos. No entanto, com a mudança no Governo mudaram também as prioridades e o resultado fui um perceptível declínio na eficiência da Gestão. Fica clara a fragilidade de projetos públicos frente à descontinuidade proporcionada pelo fim dos mandatos eletivos, pois geralmente além dos próprios gestores há uma brutal ruptura na gestão desses órgãos, fazendo com que muitas inciativas se percam pelo caminho.

Os órgãos do judiciário tem se destacado na criação de metodologias próprias, implantação de Escritórios de Projetos e até na regulamentação do uso de Gerenciamento de Projetos em suas iniciativas. Um exemplo exitoso é o do Poder Judiciário do Estado do Mato Grosso que conforme sua resolução nº 014/2012/TP, resolveu que a "gestão de projetos será realizada nas unidades administrativas e judiciárias do Poder Judiciário" seria feita naquele órgão tendo como base o próprio PMBOK.

Diferente do cidadão comum que pode fazer tudo que não seja considerado ilegal, o serviço público só pode fazer o que é expressamente permitido em Lei. Essa máxima se traduz em uma série de restrições legais adicionais que podem comprometer o cronograma de qualquer projeto. Apesar de o setor privado estar sujeito a toda sorte de leis e regulamentos, a forma como são resolvidas as questões decorrentes dessa regulamentação são bem simples do que a burocracia envolvida nos projetos públicos, os quais dependendo do nível de intervenção podem depender até de autorização legislativa.

O Próprio Project Management Institute reconhece em sua publicação "Government Extension to the PMBOK" que os projetos públicos possuem características únicas daqueles no setor privado. Além das restrições legais o documento enfatiza ainda a necessidade de prestação de contas ao cidadão e a própria utilização de recursos públicos como componente de diferenciação desses projetos.

O fato dos recursos serem públicos traz como consequência direta a maior abrangência das partes interessadas (stakeholders), pois se tratam de recursos oriundos impostos obrigatórios, títulos e outras taxas. Naturalmente aumenta a dificuldade de gerenciamento das partes interessadas e suas expectativas, muitas delas ligadas a uma demanda sociopolítica e não técnica.

Esses e outros fatores contribuem para a percepção de uma dificuldade maior na gestão desses projetos, principalmente devido ao fato de impactarem diretamente o cronograma dos projetos, trazendo a tona outro fator intrínseco a Administração Pública, no caso a longa duração dos projetos. Infelizmente o descumprimento de prazos estabelecidos no planejamento é uma prática comum, sendo considerada uma rotina as sucessivas prorrogações de prazo, o que certamente pode comprometer o cronograma e a própria eficácia do projeto.

 

por Karlo Medeiros

 
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