Você tem uma equipe ótima em sua empresa e as outras mais ou menos? Fazer uma contaminação do bem é possível, garante o especialista de Stanford Robert Sutton. Ele conta como as empresas podem fazer as boas práticas de um pequeno time serem adotadas por outros; não se trata de treinar, e sim de se guiar por quatro princípios.

O executivo brasileiro Carlos Brito, CEO da AB InBev, está ensinando uma lição valiosa aos gestores norte-americanos: como espalhar a excelência. Ele vem disseminando a disciplina de gestão em sua gigantesca organização de 155 mil colaboradores espalhados por 25 países não pela cartilha habitual do treinamento, mas dando-lhe escala. O que Brito e sua equipe fazem é identificar um bolsão de práticas excelentes e providenciar para que sejam transferidas a outro ponto, então a um terceiro, a um quarto, e assim por diante.

O professor e pesquisador Robert “Bob” Sutton, da escola de engenharia de Stanford, vem estudando a AB InBev e outras empresas para entender como o fenômeno acontece e, entre outras descobertas, encontrou quatro princípios que o viabilizam: mobilização de energia; conexão em cascata; aproveitamento correto de líderes, burocracia e equipes; e eliminação de obstáculos. Sutton registrou seus achados no livro Potencializando A Excelência e destaca os principais nesta entrevista exclusiva a HSM Management.

 

Como o sr. começou a pensar em escalar a excelência?

Sempre notei que, na maioria das empresas, há áreas muito boas em desempenho, algumas médias e outras bem ruins. Também percebi que alguns líderes conseguiam transferir a eficiência de seus pequenos bolsões de excelência para outro lugar das empresas, depois para outro e para mais um.

A P&G, por exemplo, foi muito eficaz em replicár suas práticas de inovação da linha de produtos de limpeza Mr. Clean. As pessoas da equipe Mr. Clean treinavam outras, que, por sua vez, ajudavam a disseminar as práticas em mais áreas. Não eram profissionais de treinamento, e sim gente da operação treinando gente de outras operações.

 

Com tanta gente envolvida, não houve mensagem distorcida, do tipo telefone sem fio?

Acho que, se houve, foi algo que não fez diferença. Quando uma mensagem é sobre crescimento e coisas boas, ela é transmitida com mais precisão. Isso também acontece quando a mensagem propõe algo desafiador para as pessoas fazerem. A mensagem da excelência se encaixa nos dois casos.

 

O treinamento convencional é inútil?

Não! O treinamento é muito importante. Para mim, treinar não é ruim, só não é o suficiente. Você precisa realizar o treinamento para ter certeza de que as pessoas possuam as habilidades necessárias, mas, para a excelência, deve também fazer uma espécie de “lavagem cerebral”.

 

O sr. citou as práticas de inovação da Mr. Clean. Qualquer tipo de prática excelente pode ser disseminada?

Com sorte, sim [risos]. Identificamos em cerca de dez anos de pesquisa com empresas uma série de princípios comuns que favorecem a disseminação da excelência, mas eu diria que quatro deles se destacam em relação aos demais: a mobilização das emoções; a conexão em cascata; o nível correto de burocracia; e o salto de ruim a ótimo.

 

Podemos desenvolver um por um? Explique o princípio das emoções, por favor.

A ideia geral que surge de nossa pesquisa é que, para escalar algo bom, é preciso antes escalar comportamentos e crenças associados a isso. Sempre há, em toda boa prática, determinada maneira de pensar e sentir. Para ilustrar, cito uma de nossas companhias favoritas: a Pixar. Embora seus filmes sejam variados e as pessoas desempenhem funções diferentes, a Pixar tem uma maneira de pensar e sentir explicada em duas máximas.

A primeira delas é a de que não importa o que se faça, é preciso ter o que a empresa chama de “inquietação constante” –nada nunca está bom o suficiente para eles.

A segunda máxima diz que “a qualidade é o melhor plano de negócios”. Eles realmente acreditam que, se fizerem um trabalho bom e inspirador, o dinheiro obrigatoriamente virá.

Essa maneira de pensar e sentir vem influindo em tudo o que os colaboradores da Pixar fazem. Não são só as pessoas diretamente envolvidas em fazer os filmes que se orgulham da qualidade do produto Pixar; os seguranças, as recepcionistas, todos os colaboradores da empresa sentem o mesmo.

 

Então, a emoção no caso da Pixar é orgulho? Só o orgulho funciona ou há mais emoções?

O importante é que as emoções estejam despertas, sejam quais forem, mas orgulho e raiva funcionam especialmente bem. Um exemplo de raiva canalizada para espalhar a excelência é o que se vê nas empresas que produzem cervejas artesanais de alta qualidade. Os gestores usam as concorrentes de cervejas industriais como inimigas, despertando a raiva dos colaboradores para que desenvolvam e disseminem maneiras melhores de fazer cerveja.

 

Mas como um gestor cria uma emoção?

Na verdade, essa emoção já tem de existir no colaborador; o gestor apenas a canaliza, mobilizando a energia geral. Por isso, a primeira coisa que você precisa fazer se quiser espalhar e sustentar algo bom na empresa é contratar pessoas que tenham essas emoções acentuadas, especialmente orgulho ou raiva. Isso é extremamente eficaz.

 

Falemos do princípio da conexão em cascata.

Já falei um pouco do caso Mr. Clean, da P&G, mas dou outro exemplo. Uma empresa que estudamos queria espalhar a prática da cortesia, para os colaboradores tratarem melhor seus clientes. Qual é a maneira dominante de fazer isso hoje em dia, em grandes companhias? Dar um dia de treinamento aos colaboradores e esperar que seu comportamento mude. Mas é inócuo. Essa empresa sabia disso por experiências anteriores e se concentrou em criar um bolsão real de excelência em cortesia e apoiar sua transmissão, facilitando o convívio entre áreas.

 

O terceiro princípio me deixou bem curiosa: o que quer dizer “nível correto de burocracia”?Quer dizer que burocracia demais é ruim, mas não dá para passar sem ela. Apesar do discurso geral a favor de tornar as coisas mais simples, todas as evidências indicam que precisamos de certo nível de burocracia, que precisamos de líderes. Isso vale especialmente para as empresas que crescem, porque vão contratando maior número de especialistas. Se não houver alguma burocracia, incluindo líderes, o ambiente virará uma bagunça. Para garantir que as coisas funcionem bem, é preciso equilibrar a necessidade de manter a organização o mais leve e simples possível com uma complexidade suficiente, e isso se faz na forma de burocracia, de líderes.

 

Como saber quando o nível de burocracia não é o suficiente?

O sinal de alerta é que fica difícil manter o bom humor geral –começa a haver mal-entendidos e brigas entre as pessoas. Equipes com mais de dez pessoas pedem atenção: tendem a precisar mais de burocracia que as menores.

 

Falemos do quarto princípio, do salto de ruim a ótimo. Só me resta perguntar: como assim? É um salto direto sem escalas?

[Risos.] Isso é fundamental compreender. Jim Collins estava certo quando disse que as empresas fazem saltos abruptos, passando de ruins diretamente a ótimas; não há um avanço gradual entre os pontos. [Collins defende a tese no livro Empresas Feitas para Vencer, publicado pela editora HSM.] Com relação à excelência, percebemos que uma equipe tem desempenho sofrível em determinada prática e, de repente, fica excelente naquilo. Os líderes eliminam os obstáculos e, assim, há o salto abrupto de desempenho. A psicologia humana explica muito disso, porque o mau comportamento –preguiça, mau humor, incompetência– é mais contagioso do que o bom. Se você elimina o obstáculo do mau comportamento, seja demitindo pessoas “venenosas”, seja fechando operações que só sorvem atenção e dinheiro, as equipes vão de ruins a ótimas.

 

Mas, apesar do salto, o processo é demorado, especialmente a conexão em cascata. Os gestores têm paciência para esperar?

Os gestores são impacientes por terem objetivos de curto prazo e isso demanda mais tempo e paciência do que um treinamento, de fato, o que explica as eventuais interrupções no processo. Mas nem sempre é tão lento quanto se imagina. Depende do setor em que a empresa atua, do tamanho da organização, de quão rápido seus concorrentes estão se movendo. No caso da empresa Waze Mobile, o processo durou seis semanas, mas com 100% do tempo dedicado; no caso da empresa de cuidados com a saúde Kaiser Permanente, demorou sete anos.

Quando foi lançado nos Estados Unidos, o app Waze logo cresceu muito, mas não conseguia manter os clientes, por um problema de programação. Seus gestores decidiram parar tudo por seis semanas inteiras para pensar em como consertar o produto. Funcionou e, agora, o Waze é usado no país todo.

A Kaiser Permanente já havia tido uma década de fracassos em implantar a excelência na forma do sistema de prontuário eletrônico para os pacientes quando decidiu usar o processo de conexão em cascata. Começou pela unidade do Havaí, que era a menor região atendida, e, ao atingir excelência lá, foi propagando-a pelos outros estados do país, ensinando médicos e gestores por sete anos. Não é só a conexão em cascata que requer paciência. Por exemplo, a mobilização de energia que o Facebook faz, com os novos engenheiros que contrata, demora 45 dias. Nessas seis primeiras semanas os novatos trabalham em diversos projetos de curto prazo e fazem uma imersão na maneira de sentir e pensar do Facebook, que é a de estar sempre em movimento.

 

Espalhar excelência pressupõe mudanças. As pessoas querem mudar? Talvez o sr., estando no Vale do Silício, seja otimista demais sobre isso…

Para ser sincero, vejo exagero sobre as mentes abertas do Vale; há muito conservadorismo aqui também, assim como há muita abertura em outras regiões do mundo, até na França, apesar da lenda de que francês não muda [risos].

 

Escalar a excelência é mais difícil em um país emergente?

Talvez sim, porque geralmente há crescimento –o que pode ser uma distração– e também porque existe um número maior do que a média de obstáculos a remover. Mas é totalmente possível. A Bridge International Academy, rede de 260 escolas da África que ensina 5 mil crianças cobrando cerca de US$ 5 por mês de cada uma, escala excelência o tempo todo e é o sistema escolar mais moderno de que já ouvi falar, com o desempenho de professores e alunos monitorado de perto.

 

Por favor, aponte um líder que sabe escalar excelência…

O brasileiro Carlos Brito, CEO de AB InBev, com quem venho trabalhando, é mestre nisso. Focado em remover obstáculos, ele escalou a excelência em termos de disciplina de gestão de modo tão impressionante que mudou a indústria inteira.

 

 

Saiba mais sobre Robert Sutton

Quem é: Descrito como uma das dez estrelas das escolas de negócios pela revista BusinessWeek, é professor de ciência da gestão da Stanford Engineering School desde 1983 e codiretor do Center for Work, Technology and Organization. Pesquisador ativo, cofundou o Stanford Technology Ventures Program e a dSchool.
Especialidades: Inovação, liderança, excelência.
Livros: Scaling Up Excellence (que será lançado no Brasil em março pela HSM),The Knowing-Doing Gap, Chega de Babaquice!, Bom Chefe, Mau Chefe, Ideias Malucas que Funcionam e A Verdade dos Fatos.
No Brasil: Participará do Fórum HSM Liderança e Alta Performance, em São Paulo, no mês de abril deste ano.

 

A entrevista é de Adriana Salles Gomes, editora-chefe de HSM Management, publicada originalmente na edição 108 da Revista HSM Management e atualizada em outubro de 2016.

 
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